Our clients come from all sectors of activity and all sizes of organisation (cac40, sbf120, ETI, sme)
Nous intervenons pour eux dans des contextes variés : transformation, croissance ou décroissance, retournement, M&A, LBO/MBO, carve-out, rationalisation…
Leurs problématiques sont souvent sensibles vis à vis des publics internes et externes ce qui nous impose la plus grande confidentialité.
Nous opérons sur toute la France et, depuis la France, à l’international. Nous avons par ailleurs un cabinet filiale à 100% de good & right people basé à Casablanca et dédié aux missions sur et depuis le continent africain : Atlas Transition.
Positionnement : une double compétence
Nos senior advisors sont des dirigeants expérimentés, experts dans leurs secteurs et fonctions d'origine. Ils partagent intrinsèquement une capacité reconnue à entrer rapidement dans la culture et les enjeux d'organisations qui leur sont aussi moins familières. C'est cette triple combinaison : posture de conseil, profondeur d'expérience et adaptabilité qui nous permet d'intervenir dans tous les secteurs avec la même exigence.
Quelques illustrations
Équipementier automobile de rang 1
Contexte : un groupe industriel français de premier plan avec un site de production de 600 personnes. Dégradation des indicateurs qualité et productivité avec un départ inattendu du directeur d'usine.
Objectifs : Notre directeur d'usine de transition doit restaurer les standards opérationnels, remobiliser la ligne managériale et préparer la transmission au successeur permanent.
Résultats : les indicateurs qualité sont revenus à la cible en six mois, équipe d'encadrement stabilisée, recrutement définitif sécurisé.
Taux de rebut industriel divisé par deux en quatre mois, OEE du site amélioré de 8 points, comité d'encadrement de 15 personnes stabilisé, zéro départ pendant la mission.
Distribution & Retail
Contexte : une enseigne nationale spécialisée avec réseau de plus de 100 points de vente. Érosion des marges et baisse de fréquentation sur le format historique.
Objectifs : notre COO de transition doit repenser le modèle d'exploitation, rationaliser le maillage, redresser la marge à périmètre constant.
Résultats : le modèle d'exploitation est refondu, le plan de fermetures et de conversions est exécuté et la marge opérationnelle est restaurée.
Marge opérationnelle restaurée de 2,5 points en douze mois. 18 points de vente convertis et 12 fermés sur un réseau de 110. NPS en hausse de 14 points sur les magasins pilotes.
Banque
Contexte : un groupe bancaire engagé dans une transformation digitale et organisationnelle d'ampleur avec un programme de plus de 80 M€, une trentaine de chantiers répartis sur plusieurs métiers et géographies. Le pilotage interne du projet est saturé.
Objectifs : notre PMO de transition doit cadrer la feuille de route, articuler les chantiers, sécuriser l'exécution sur 18 mois.
Résultats : le programme est remis sur orbite, 90 % des jalons clés sont tenus dans le calendrier révisé et le projet est ransmis à un Chief Transformation Officer recruté en interne.
90 % des jalons clés tenus dans le calendrier révisé. Budget programme maîtrisé à +3 % de l'enveloppe initiale.
Agroalimentaire
Contexte : une ETI familiale agroalimentaire de 180 M€ de chiffre d'affaires, une croissance stoppée par un désaccord au sein du Comex, une transmission en suspens.
Objectifs : notre Dg de transition doit restaurer le fonctionnement du Codir, relancer la trajectoire commerciale et préparer la passation à un successeur identifié.
Résultats : le Codir est restructuré, le retour à une croissance de +6 % dès l'exercice suivant est opérée, la marge d'EBITDA restaurée de 1,5 point et la passation validée par le board.
Croissance de +6 % dès l'exercice suivant.
Industrie pharmaceutique
Contexte : carve-out d'une activité au sein d'un grand groupe pharmaceutique, cession à un fonds et plusieurs centaines de collaborateurs à séparer du périmètre cédant.
Objectifs : notre DRH de transition doit conduire la séparation sociale, négocier les conditions de transfert, mettre en place la fonction RH stand-alone.
Résultats : le carve-out est réalisé dans le calendrier prévu, les transferts sont conduits sans conflit majeur, l'organisation RH cible est opérationnelle au closing.
420 collaborateurs transférés avec 86% % d'acceptation. Aucun contentieux ouvert, aucun mouvement social pendant la séparation.
Assurance
Contexte : une mutuelle nationale se trouve en pleine transformation réglementaire et technologique avec une DSI sous-dimensionnée pour l'enjeu.
Objectifs : notre DSI de transition doit repenser et cadrer la stratégie IT, lancer les chantiers critiques, structurer l'équipe cible.
Résultats : la trajectoire IT est clarifiée, les chantiers prioritaires sont lancés et l'organisation cible est mise en place sous 12 mois.
5 chantiers IT prioritaires lancés en moins de 6 mois. DSI structurée en 4 pôles, 12 ETP recrutés. Roadmap IT à 3 ans validée par le Conseil d'Administration.
Échanger sur votre situation → contactez-nous !